Определение потребности организации в персонале

Ответы на вопросы по теме: "Определение потребности организации в персонале" с комментариями профессионалов для людей. Актуальность данных на 2020 год можно уточнить у дежурного специалиста.

24.2. Определение потребности в персонале организации

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале: 1)

[3]

потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных зна ний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник; 2)

потребность в персонале качественная — это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью; 3)

потребность в персонале количественная — это числен ность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач; 4)

потребность отдельного работника — это осознание отсут ствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуж дение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является крите-

рием, позволяющим определить потребность в персонале. Обучение персонала также требует соответствующих расчетов во времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме того, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть спланирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов — информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала.

Технология установления потребности в персонале

Исходным пунктом для определения будущей потребности в персонале является установление необходимого кадрового состава в настоящее время.

времени назначения на должность; —

увольнения в связи с достижением определенного возраста; —

намеченных перемещений или повышений по службе; —

краткой характеристики работника; —

компенсаций и др.

Для указанного анализа могут быть учтены и другие данные, необходимые для планирования персонала в организации.

Плановое количество персонала складывается из потребного количества работников организации и его резерва. При этом потребное количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того персонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, несчастными случаями и др.

Потребность в восполнении персонала возникает в виде разницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за предыдущий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др. Кроме того, потребность в персонале возникает в связи с расширением функциональных обязанностей должностных лиц, изменением организационной структуры организации и др.

В целом численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы выполнялись долгосрочные задачи организации, так как нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, а переизбыток его вызывает излишние финансовые расходы.

На рис. 39 схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом. Исходным моментом, как было отмечено выше, является определение потребности в персонале. При наличии необходимой информации руководство организации предпринимает шаги по установлению контактов с будущими работниками. Сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организации. После установле-

ния контактов с требуемыми работниками производится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Планы организации, например: —

Информация о персонале, например: —

статистика по персоналу; —

картотека молодых специалистов

Определение сегодняшнего и прогнозируемого персонала с точки зрения количества и качества

Предварительный расчет будущей потребности в персонале с точки зрения количества и качества

Определение потребности в персонале: сравнение будущей потребности в персонале с его наличием

Планирование мер по достижению или поддержанию количественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием

построение социально-функциональных отношений; координация и др

Организационные меры, например изменение: —

организации тру да; —

должностных ин струкций

Меры по покрытию потребности в персонале: —

высвобождение пер сонала; —

Читайте так же:  С какого заработка начисляются алименты

задействование пер сонала

Рис. 39. Обеспечение организации персоналом

Итак, под потребностью в персонале понимают потребность в работниках, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач конкретной организации, в количественном, качественном и пространственном отношении. Другими словами, определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами организации. Расчет производится на основе сравнения потребности в персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

При планировании потребности в персонале следует различать: —

общую потребность, представляющую собой всю числен ность персонала, необходимую организации для выполнения должностных функций; —

дополнительную потребность, представляющую количест во работников, которое необходимо в планируемом периоде до полнительно к имеющейся численности базового года, обуслов ленной текущими нуждами организации.

При разработке штата на первом этапе с позиции целесообразности исходят из имеющихся в организации (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штат может приблизиться к «должному» благодаря тому, что при любом расширении и изменении штат рассматривается с позиции: —

необходима ли еще данная должность; —

соответствует ли ее организационное включение, прежде всего в отношении выполнения должностных обязанностей, принципам целесообразности и рационализации; —

оптимальным ли образом организована работа и др.

При планировании потребности в персонале следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штате, наряду с признаками деятельности, следует учитывать также Фуппы должностей, на которых заняты штатные единицы.

В каждом случае в определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей структурных подразделений, а также работников, в отношении которых принимаются Решения.

Опыт показывает, что среди методов долгосрочного определения потребности в персонале можно выделить ориентированные на прошлое и на будущее.

Методы, ориентированные на прошлый опыт, базируются на оценке статистических данных и исходят из предположения, что их можно перенести на будущее развитие. К таким методам относятся: —

экстраполяция главных тенденций; —

вывод по аналогии; —

регрессионные и корреляционные методы; —

Так, при экстраполяции главных тенденций количественная потребность в персонале рассматривается единовременно во временном масштабе, т.е. в рамках единичного прогноза развития потребности ставится в зависимость только от времени.

Регрессионные и корреляционные расчеты являются математическими методами, которые анализируют отношение между переменными величинами. Особое значение при прогнозировании потребности в персонале имеет систематический учет мнения экспертов. При определении потребности в персонале с помощью экономических моделей делается попытка стимулировать будущую количественную потребность на основе простых или более сложных регрессивных анализов и расчетов.

Эффективная работа с персоналом в организации, как показывает теория и практика управления, зависит от форм и методов планирования и прогнозирования потребности в персонале. При этом кадровое планирование включает выявление необходимого количественного и качественного состава работников организации, а также применение соответствующих форм их найма, использования и развития. При этом важно определить основные факторы, оказывающие значительное влияние на процессы планирования.

Наряду с планированием персонала в организации следует уделять внимание определению потребности в персонале на ближайшую или долговременную перспективу. Потребность ор-

ганизации в персонале во многом зависит от выбранной стратегии ее развития. Усвоение процессов, связанных с планированием персонала и определением потребности в нем, создает условия и возможности эффективного функционирования организации и дальнейшего развития с учетом ее миссии и целей.

Контрольные вопросы 1.

Для каких целей предназначено кадровое планирование? 2.

Раскройте содержание оперативного плана работы с пер соналом. 3.

В чем заключаются стратегические цели планирования персонала? 4.

Раскройте содержание количественного и качественного планирования персонала. 5.

Дайте понятие «определение потребности в персонале» и раскройте его содержание. 6.

Изложите виды потребности в персонале и раскройте их содержание. 7.

Изложите схематически сущность планирования потреб ности в персонале. 8.

Раскройте содержание методов определения потребности в персонале. 9.

Определите разницу между планированием персонала и определением потребности в персонале.

[2]

Определение потребности в персонале

При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае, как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале следующая.

Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определенная таким образом потребность в персонале сравнивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. налицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприятия по привлечению персонала.

Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлечении персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о возможных «целевых группах» мероприятий по привлечению персонала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организации (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности).

После установления контактов проводится отбор соответствующих кандидатов: Предпосылкой является описание требований вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включая возможность повышения квалификации.

Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом выполнением формальностей по зачислению сотрудников на работу или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находятся в ведении отдела персонала.

С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характеризуют.

Читайте так же:  Пример заявления в администрацию города

Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т. п.

Факторами, определяющими потребность в персонале являются:

1) задачи предприятия и программа их выполнения;

2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия; (в таможенных органах количество оформленных ГТД, сумма взимаемых таможенных платежей и.т.д.)

3) масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения организацией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную — с другой.

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал — это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

• затраты на заработную плату;

• выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

• затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

• затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

• затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную плату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит урон здоровью работников.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работников необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

• метод прямого счета;

• метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Выделяют следующие укрупненные группы факторов:

• внешние факторы, не зависящие от работы организации;

• повышение технического уровня организации;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• ввод в действие новых объектов.

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Различают следующие виды планирования персонала: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Большая гибкость является основной чертой этого вида планирования.

Тактическое планирование как бы дополняет, детализирует стратегический план, превращая его в цепочку взаимосвязанных конкретных задач, каждая из которых имеет свой собственный

план. Для практического управления по планам необходим годовой план, который «примеряется» к годовому финансовому плану организации.

Если стратегическое планирование — функция высшего менеджмента компании, ее совета директоров, то тактическое планирование осуществляется одновременно менеджерами высшего и среднего звена или начальниками подразделений.

Читайте так же:  Как исправить ошибки при заполнении трудовых книжек
Видео (кликните для воспроизведения).

Для оперативного планирования характерен временной горизонт до одного месяца, иногда он сокращается до нескольких недель или даже дней.

Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Это, например, такие задачи, как проведение аттестации отдела или инструктажа по технике безопасности.

Все типы планов тесно взаимосвязаны, так как являются отдельными составными частями всего комплекса работ по планированию персонала. Вместе с тем именно вследствие комплексности проблем в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и на практике предпринимаются попытки разграничить отдельные составные части планирования, хотя избежать их пересечения весьма трудно. Например, разделение качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, что часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с разделением отдельных функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персоналом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием использования персонала и др.

Допустимо и иное структурирование круга задач планирования в сфере персонала. Так, возможно разграничение между индивидуальным планированием в сфере персонала (особенно когда речь идет о планировании карьеры) и коллективным планированием. Последнее можно далее подразделить на планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом и планирование использования персонала.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед организацией задачи, а также количественный и качественный состав персонала.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты. К числу инструментов планирования персонала относят:

• технику кадрового регулирования;

• инструменты определения потребности в персонале;

• занятость, использование, развитие персонала;

• информационные системы, содержащие сведения о персонале.

При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются следующими качествами:

• значимость — должны быть выделены важнейшие составные части;

• упрощение — планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования;

• активность — планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями.

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и, кроме всего, касаются краткосрочного применения персонала.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем повседневная практика планирования персонала по своему характеру должна быть ориентирована на задачи стратегического планирования. Разграничение этих двух аспектов обоснованно только тогда, когда другие области планирования охватывают указанные аспекты

Тема 3 :Формы и методы отбора и найма персонала.

| следующая лекция ==>
Функции управления персоналом | Сущность процедур отбора и найма персонала

Дата добавления: 2018-03-01 ; просмотров: 1008 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Тема: «Определение потребности в персонале организации»

Потребность организации в персонале – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1. Потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей и тем уровнем, которым обладает работник.

2. Качественная потребность в персонале – это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период и требований, предъявляемых конкретной должностью.

3. Количественная потребность в персонале – это численность работников определённой квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед ней задач.

4. Потребность отдельного работника – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у сотрудника побуждение к действию.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов (информационной техники и методик оценки персонала в качественном и количественном отношении).

Следует заметить, качественное и количественное определение потребности в персонале даёт основу для планирования издержек организации с целью снижения расходов на оплату персонала.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

— реализацию оценочных мероприятий;

— разработку программ развития персонала;

— оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Читайте так же:  Форма 6 заявление о регистрации образец

Методы расчета количественной потребности в персонале:

— метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

— методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;

— стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

— методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.

При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.

Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:

1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;

2) темпы оборота персонала;

3) показатели движения кадров внутри организации;

4) средний возраст персонала;

5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;

6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.

Существуют три основных метода определения численности персонала:

1) аналитически-нормативный (основной);

Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.

Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.

Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.

37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)

 Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

 Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

 Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

 Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

 Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-

повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.

Тн — время необходимое для выполнения производственной программы.

Тпол — полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)

n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni — количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti — время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i — время на не завершенное производство по i-ой продукции

Кв — коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Ттех — время изготовления детали по технологии

Тф — фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.

n — количество видов управленческих работ

mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРСОНАЛЕ

Для определения потребности предприятия в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обусловливаются стратегией развития предприятия, на которую влияет большое количество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы – это, прежде всего, цели предприятия, для реализации которых необходим персонал. Так, при четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются на протяжении длительного периода. И наоборот, при изменении целей — выход на новые рынки сбыта, переход на новые технологии — потребность в количественном и качественном составе персонала изменяется. К направлениям изменений потребности предприятия в персонале принадлежат:

• внутриорганизационная динамика рабочей силы;

• увольнение по собственному желанию;

• выход на пенсию;

• декретные отпуска и т.д.

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Среди большого количества внешних факторов существует несколько наиболее важных, что оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда, в частности:

• источники рабочей силы;

• темпы роста и уровень инфляции и безработицы;

• структурные изменения в экономике;

• развитие техники и технологий;

• состояние рынка сбыта и пр.

Отслеживание и знание динамики факторов, которые влияют на потребность в персонале, является основой ее планирования.

Потребность предприятия в персонале делят на:

Общая потребность в персонале равняется количеству работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением запланированного объема товарооборота (Тз) к запланированной производительности труда (ППз):

Кроме общей выделяют дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода.

Читайте так же:  Кем назначаются судьи федеральных судов

Баланс дополнительной потребности в персонале представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, который определяет на конкретный период потребность в персонале как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике данный баланс разрабатывается таким образом. Технические службы намечают перспективные направления усовершенствования производства и развития предприятия. Служба организации труда определяет в связи с этим потребность в персонале. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в персонале с учетом изменяемости, дополнительного высвобождения вследствие усовершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, вместе с экономической службой рассчитывает необходимые расходы на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организовывает и практически осуществляет всю работу с персоналом, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Для определения количественного состава персонала пользуются разными методами — от простейшего метода сравнения к более сложным компьютерным моделям.

К основным методам прогнозирования потребности в персонале принадлежат:

1. Эконометричный метод, с помощью которого потребность в персонале выводится из предвиденных уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

2. Экстраполяция — наиболее простой метод, который часто используется. Его сущность состоит в перенесении прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее.

Положительной стороной данного метода является его доступность. Отрицательная сторона — невозможность учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой и стабильной внешней средой. Много предприятий пользуются методом скорректированой экстраполяции, при котором учитываются изменения в соотношении факторов, которые определяют количество работников, повышение производительности труда, изменения цен и т.п..

[1]

3. Метод экспертных оценок — это метод, который основывается на использовании мысли специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами являются руководители подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров предприятия и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный обзор (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода — в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, который разрешает более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.

4. Балансовый метод планирования состоит в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением согласно потребностям предприятия — с другого.

Если ресурсов в сравнении с потребностями предприятия недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, которые разрешают покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в предприятии.

Невозможность по тем или другим причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости применения мероприятий по снижению потребности в кадрах на основе рационализации структуры персонала или на основе его сокращения.

Если же в предприятии есть излишек ресурсов, то нужно решать обратную проблему — расширять их использование или освобождаться от излишков. Последнее может быть в определенных случаях целесообразным, например, если предприятию нужно сократить расходы на заработную плату.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, которые отображают движение рабочей силы и использование календарного фонда рабочего времени.

5. Экономико-математические методы, которые заключаются в оптимизации расчетов на основе разного рода моделей, к которым принадлежат корреляционные, что отображают взаимосвязь двух переменных величин. Например, определив средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их количество на определенную дату.

6. Методы линейного программирования разрешают путем решения системы уравнений и неровностей, которые связывают ряд сменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию избрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления расстановки работников, который разрешит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных расходах.

7. Компьютерные модели — это набор математических формул, которые разрешают одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, которые влияют на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе, но это довольно дорогой метод, который требует специальных знаний, умения для использования, поэтому его целесообразно применять в крупных предприятиях.

8. Нормативный метод представляет собой способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, расходы на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы). Данный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовому методу.

К нормам труда принадлежат нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников согласно достигнутому уровню развития техники, технологии, организации производства и труда.

Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала работников, исходя из трудоемкости продукции, т.е. норм расходов времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм.

С помощью норм численности определяется количество работников, нужных для обслуживания оборудования, рабочих мест, расходы труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Видео (кликните для воспроизведения).

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источники


  1. Медик, В. А. Заболеваемость населения. История, современное состояние и методология изучения / В.А. Медик. — М.: Медицина, 2016. — 512 c.

  2. Правоведение. — М.: Норма, Инфра-М, 2013. — 432 c.

  3. Прокопович, С.С. Итальянско-русский юридический словарь / С.С. Прокопович. — М.: РУССО, 2017. — 392 c.
  4. Курганов, С. И. Комментарий к судебной практике по проблемам исполнения уголовного наказания / С.И. Курганов. — М.: Юрайт, 2015. — 322 c.
  5. История политических и правовых учений / Н.М. Азаркин и др. — М.: Норма, 2007. — 900 c.
Определение потребности организации в персонале
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here